Die meisten Blue Sheets scheitern, weil sie als Papierkram behandelt werden: am Abend vor dem Pipeline-Review ausgefüllt und einer Führungskraft vorgelesen, die nickt. Dabei ist ein Blue Sheet kein Formular. Es ist eine Karte der Gespräche, die ein Abschluss noch braucht. Jeder Economic Buyer, den niemand getroffen hat, und jeder Coach, der Ihnen nie etwas Brauchbares gesagt hat, steht für ein Gespräch, das jemand führen muss. In einer CEB-Studie, über die die Harvard Business Review berichtet, mussten im Schnitt 5,4 Personen jeden B2B-Kauf formal freigeben, und die Käufer waren bereits zu 37 % durch den Prozess, bevor sie sich auf eine Lösung festlegten. Das Blue Sheet zeigt, welche dieser Personen Sie noch nicht erreicht haben. Ob Ihr Vertriebsmitarbeiter für diese Gespräche bereit ist, ist eine Coaching-Frage.
Ein Miller Heiman Blue Sheet ist die Ein-Seiten-Strategie für einen einzelnen Abschluss aus der Methode Strategic Selling. Es hält das Verkaufsziel fest, alle Personen, die die Entscheidung beeinflussen, samt ihrer Rolle, wie offen jede für Veränderung ist, was jede zum Gewinnen braucht, die Red Flags und die nächsten Maßnahmen. Richtig genutzt zeigt es, welche Gespräche noch fehlen.
Beispiel. Eine Vertriebsmitarbeiterin bespricht mit ihrer Führungskraft eine festgefahrene Vertragsverlängerung. Das Blue Sheet zeigt, dass niemand mit dem Finanzleiter gesprochen hat, der die Freigabe erteilt. Statt „Nachfassen“ zu notieren, üben beide das erste Gespräch mit ihm zweimal, und sie vereinbart den Termin für Donnerstag.
Dieser Leitfaden richtet sich an Account Executives, Vertriebsleiter und Sales Coaches, die das Blue Sheet in Deal-Besprechungen einsetzen. Er geht jedes Feld durch, erklärt den Unterschied zwischen Gold Sheet und Blue Sheet und zeigt, wie Sie die Gespräche, die das Blatt sichtbar macht, vorab üben.
Was ist ein Miller Heiman Blue Sheet?
Das Blue Sheet ist die Planungsseite im Zentrum von Strategic Selling, der Methode, die Robert Miller und Stephen Heiman in den 1980er-Jahren für komplexe B2B-Verkäufe eingeführt haben. Pro Verkaufschance füllt ein Vertriebsmitarbeiter ein Blue Sheet aus. Es ist keine Prognose. Es fragt, wer diesen Abschluss retten oder scheitern lassen kann, was jede dieser Personen will und was der Vertriebsmitarbeiter als Nächstes in Bezug auf jede von ihnen tut.
Die Logik gilt weiterhin. Ein komplexer Abschluss wird mit einer Gruppe von Menschen gewonnen, die den Kauf jeweils anders beurteilen und ihn jeweils stoppen können. Das Blue Sheet zwingt den Vertriebsmitarbeiter, diese Gruppe Person für Person aufzuschreiben, damit Lücken auf dem Papier sichtbar werden, bevor sie sich in einem verlorenen Abschluss zeigen.
Miller Heiman, Strategic Selling und Blue Sheet sind Marken von Korn Ferry, dem heutigen Inhaber der Methodik. Dieser Leitfaden beschreibt die Felder mit eigenen Worten und bildet das offizielle Formular nicht ab.
Was sind Blue Sheets im Vertrieb?
Im Vertrieb ist mit „Blue Sheets“ fast immer das Miller Heiman Blue Sheet gemeint: die einseitige Strategie für eine Verkaufschance aus Strategic Selling. Der Name stammt von der Farbe des ursprünglichen Papierformulars. Die meisten Teams führen dieselben Felder heute in einem CRM-Reiter oder einem gemeinsamen Dokument, aber der Name ist geblieben.
Wenn eine Führungskraft fragt „Wo ist das Blue Sheet dazu?“, lautet die eigentliche Frage: Wer kann diese Entscheidung beeinflussen, wo steht jeder Einzelne, und was tun Sie in Bezug auf die, die Sie noch nicht erreicht haben?
Warum das Blue Sheet weiterhin zählt: das Einkaufsgremium
Einkaufsgremien sind seit der Entstehung von Strategic Selling nicht kleiner geworden. In Making the Consensus Sale in der Harvard Business Review berichten Karl Schmidt, Brent Adamson und Anna Bird über CEB-Umfragen unter mehr als 5.000 an B2B-Käufen beteiligten Stakeholdern: Im Schnitt mussten 5,4 Personen jeden Kauf formal freigeben. Sie ergänzen, dass Vertriebsmitarbeiter heute selten einen alleinigen Entscheider finden: Die Autorität liegt bei einer Gruppe, deren Mitglieder alle unterschiedliche Rollen haben und alle ein Vetorecht besitzen. Genau dafür wurde das Blue Sheet gebaut.
Dieselbe Studie zeigt ein zweites Problem: den Zeitpunkt. CEB stellte fest, dass Käufer im Schnitt zu 57 % durch einen Kaufprozess waren, bevor sie mit einem Vertriebsmitarbeiter des Anbieters sprachen. Bis ein Vertriebsmitarbeiter dazukommt, hat das Einkaufsgremium einen Großteil seiner Überlegungen allein angestellt.
Wann der Vertrieb in den Kaufprozess einsteigt
Personen mussten in den CEB-Umfragen im Schnitt einen B2B-Kauf formal freigeben (HBR). Pro Person eine Zeile im Blue Sheet.
kaufbereiten B2B-Käufern wollte den Kauf nicht öffentlich befürworten (CEB, berichtet in der HBR). Prüfen Sie Ihren Coach.
höhere Quotenerreichung im Vertrieb, berichtet von Retorio-Kunden, die ihre Vertriebsmitarbeiter mit Übungsgesprächen coachen.
Das Blue Sheet, Feld für Feld
Das Blatt hat sechs Teile. Hier steht, was jeder Teil verlangt, wie ein schwacher Eintrag aussieht und auf welches Gespräch ein schwacher Eintrag in Wahrheit hinweist.
| Feld | Was hineingehört | Warnsignal | Gespräch, das sichtbar wird |
|---|---|---|---|
| 1. Einziges Verkaufsziel | Ein Satz: was Sie verkaufen, ungefähr in welchem Umfang, an welchen Unternehmensbereich, bis wann. Dann, wo der Abschluss heute steht. | „Den Kunden gewinnen“ oder ein Ziel ohne Datum. | Umfang und Zeitplan mit der Person klären, die das Budget verantwortet. |
| 2. Einflussnehmer | Jede Person, die die Entscheidung beeinflussen kann, gekennzeichnet als Economic, User, Technical oder Coach, mit ihrem jeweiligen Gewicht. | Kein Economic Buyer benannt oder ein Name, den auf Ihrer Seite noch niemand getroffen hat. | Das erste Treffen mit dem Economic Buyer. |
| 3. Reaktionsmodi | Für jede Person: Sieht sie eine Lücke, die sie schließen will, oder findet sie, dass alles gut ist, wie es ist? | Alle als interessiert markiert, allein aus dem Optimismus des Vertriebsmitarbeiters. | Fragen, was zutreffen müsste, damit dies in diesem Quartal eine Priorität wird. |
| 4. Win-Results | Das Geschäftsergebnis, das jede Person braucht, und der persönliche Gewinn, den es ihr bringt. | Geschäftsergebnisse ausgefüllt, persönliche Gewinne leer. | Einen Stakeholder fragen, wie Erfolg für ihn persönlich aussähe. |
| 5. Red Flags und Stärken | Alles, was fehlt, unklar oder neu ist: eine Umstrukturierung, ein neuer Stakeholder, jemand, der noch nicht kontaktiert wurde. Und wo Sie stark sind. | Keine einzige Red Flag bei einem Abschluss, der noch nicht unterschrieben ist. | Die Red Flag direkt ansprechen, zuerst mit dem Coach, dann mit dem Käufer. |
| 6. Mögliche Maßnahmen | Konkrete nächste Schritte, jeweils an eine Red Flag oder eine Stärke gebunden, mit Verantwortlichem und Datum. | „Nachfassen“ ohne Person und ohne Datum. | Was die erste Maßnahme erfordert, geübt, bevor sie stattfindet. |
1. Das einzige Verkaufsziel
Ein Ziel pro Blatt. Zwei Produkte für zwei Abteilungen mit zwei Zeitplänen bedeuten zwei Blue Sheets. Das Ziel sollte so konkret sein, dass Sie erkennen, ob Sie es erreicht haben. Notieren Sie daneben, wo der Abschluss jetzt steht, in den Worten des Käufers und nicht als CRM-Phase. Den Abstand dazwischen muss der Rest des Blatts schließen.
2. Die vier Einflussnehmer
Dieser Teil leistet die meiste Arbeit. Strategic Selling ordnet alle an einer Entscheidung Beteiligten nach ihrer Rolle in der Entscheidung, nicht nach ihrem Titel.
Economic Buyer
Erteilt die endgültige Freigabe und gibt das Geld frei, meist eine Person pro Ziel. Der Test: Kann sie Nein sagen, wenn alle anderen Ja sagen?
User Buyers
Die Menschen, die nutzen, was Sie verkaufen, oder die Führungskräfte dieser Nutzer. Sie beurteilen es danach, wie es ihren Arbeitsalltag verändert.
Technical Buyers
Sie prüfen Sie anhand von Kriterien: Einkauf, IT, Recht, Sicherheit. Sie können einen Abschluss stoppen, aber nicht das endgültige Ja geben.
Coach
Ein interner Fürsprecher, der Sie durch den Verkauf führt, weil er will, dass Ihre Lösung gewinnt, und der beim Einkaufsgremium glaubwürdig ist. Freundlich ist nicht dasselbe wie Coach.
Der häufige Fehler: Diese Felder werden mit den Personen gefüllt, die der Vertriebsmitarbeiter ohnehin kennt. Das Blatt ist am nützlichsten, wenn es den Einfluss zeigt, den Sie noch nicht getroffen haben.
3. Reaktionsmodi
Für jeden Einflussnehmer fragt das Blue Sheet, wie offen diese Person im Moment für Veränderung ist. Strategic Selling beschreibt vier Modi. Im Modus Growth will jemand mehr von etwas und sieht Ihr Angebot als Weg dorthin. Im Modus Trouble läuft etwas schief, und er will es beheben. Beide sind aufnahmebereit. Im Modus Even Keel sieht jemand keine Lücke zwischen dem, wo er steht, und dem, wo er hinwill. Im Modus Overconfident glaubt jemand, die Lage sei besser, als sie ist. Beide werden kaum kaufen, bis etwas ihre Sicht ändert.
Ein Modus muss auf etwas beruhen, das die Person gesagt hat. Wenn der einzige Beleg für „Growth“ ist, dass sich das Gespräch positiv anfühlte, ist das Feld eine Vermutung.
4. Win-Results
Ein Result ist das, was die Organisation bekommt: niedrigere Kosten, schnellere Einarbeitung, weniger Fehler. Ein Win ist das, was die Person bekommt: Anerkennung, weniger Risiko für die eigene Position, ein Problem weniger auf dem Schreibtisch. Menschen kaufen Ergebnisse für ihr Unternehmen nur dann, wenn der Kauf ihnen auch einen persönlichen Gewinn bringt. Vertriebsmitarbeiter schreiben Results leicht auf und fragen selten nach Wins, deshalb bleibt die Win-Spalte oft leer.
5. Red Flags und Stärken
Eine Red Flag ist alles, was dem Abschluss schaden könnte und was der Vertriebsmitarbeiter noch nicht im Griff hat: fehlende oder unsichere Informationen, ein Einflussnehmer, den niemand kontaktiert hat, jemand Neues in einer Schlüsselrolle, eine Umstrukturierung. Stärken sind die Punkte, an denen der Vertriebsmitarbeiter gut aufgestellt ist. Der Rat der Methode: Nutzen Sie Ihre Stärken, um Ihre Red Flags zu bearbeiten.
Ein Blue Sheet ohne Red Flags ist das besorgniserregendste Blatt in jeder Besprechung. Meist bedeutet es, dass der Vertriebsmitarbeiter nicht hingesehen hat, nicht dass der Abschluss sicher ist.
6. Mögliche Maßnahmen
Gute Maßnahmen haben einen Verantwortlichen und ein Datum, und jede beantwortet eine Red Flag oder baut auf einer Stärke auf. „Die Finanzchefin treffen“ ist eine Maßnahme. „Unseren Coach bitten, uns vor der Sitzung des Lenkungsausschusses der Finanzchefin vorzustellen, und vorbereiten, was wir sie fragen werden“ ist eine bessere, weil sie sagt, wer, wann und warum.
Ein leeres Feld im Blue Sheet sind keine fehlenden Daten. Es ist ein Gespräch, das noch niemand geführt hat.
Retorio Insight-Team, zu Deal-Besprechungen
Was ist der Unterschied zwischen Gold Sheet und Blue Sheet?
Das Blue Sheet plant einen Abschluss. Das Gold Sheet plant einen ganzen Kunden. Sie stammen aus zwei verschiedenen Programmen der Miller-Heiman-Familie.
Blue Sheet
Eine Verkaufschance
Teil von Strategic Selling. Deckt ein Verkaufsziel ab: seine Einflussnehmer, deren Modi und Win-Results, die Red Flags und die nächsten Maßnahmen. Wird aktualisiert, sobald sich der Abschluss bewegt.
Gold Sheet
Ein strategischer Kunde
Teil des Programms für das Management großer Kunden. Deckt die langfristige Beziehung zu einem Schlüsselkunden ab: wohin sich der Kunde entwickelt, wo Sie wachsen können und wie Sie über viele Verkaufschancen hinweg investieren.
Eine einfache Merkhilfe: Mehrere Blue Sheets können unter einem Gold Sheet liegen. Es gibt außerdem ein Green Sheet aus dem Programm Conceptual Selling, das ein einzelnes Verkaufsgespräch plant. Arbeitet Ihr Team in der Bedarfsanalyse mit einer Methodik wie der Sandler-Verkaufsmethodik, gehört diese Vorbereitung ins Green Sheet, während das Blue Sheet entscheidet, welche Gespräche überhaupt stattfinden müssen.
Was ist die Miller Heiman Methode?
Die Miller Heiman Methode ist eine Familie von Vertriebsprozessen, die auf der Idee beruht, dass komplexe Abschlüsse gewonnen werden, indem man das gesamte Einkaufsgremium steuert. Strategic Selling behandelt die Strategie je Verkaufschance mit dem Blue Sheet, Conceptual Selling behandelt Verkaufsgespräche, und das Management großer Kunden behandelt Schlüsselkunden mit dem Gold Sheet.
Teams fragen oft, ob sie Strategic Selling oder ein Qualifizierungs-Framework brauchen. MEDDPICC, die erweiterte Form von MEDDIC, fragt, ob ein Abschluss qualifiziert ist und welche Belege Sie haben. Das Blue Sheet fragt, wen Sie noch erreichen müssen und was Sie in Bezug auf jeden Einzelnen tun. Viele Teams nutzen beides.
So führen Sie eine Blue-Sheet-Besprechung in 30 Minuten
Eine Blue-Sheet-Besprechung misslingt, wenn die Führungskraft dem Vertriebsmitarbeiter das Blatt vorliest. Sie gelingt, wenn die Führungskraft damit das eine Gespräch findet, das den Abschluss am meisten voranbringt, und bei der Vorbereitung hilft.
Ziel und Stand prüfen (5 Minuten)
Lesen Sie das Ziel laut vor und fragen Sie, wo der Abschluss in den Worten des Käufers steht. Passt das nicht zum CRM, korrigieren Sie zuerst das.
Prüfen: Das Ziel hat einen Umfang, einen groben Wert und ein Datum.
Die Einflussnehmer durchgehen (10 Minuten)
Fragen Sie zu jeder Person: „Was hat sie gesagt, das Ihnen das zeigt?“ Alles, was der Vertriebsmitarbeiter nicht belegen kann, wird zur Red Flag.
Prüfen: Ein Economic Buyer ist benannt, und jemand auf Ihrer Seite hat mit ihm gesprochen oder ein Termin steht.
Das wichtigste Gespräch auswählen (5 Minuten)
Wählen Sie das eine Gespräch, das den Abschluss am meisten verändern würde, wenn es gut läuft. Meist ist das der Economic Buyer, ein zweifelnder User Buyer oder ein Coach, der still geworden ist.
Prüfen: Der Vertriebsmitarbeiter kann in einem Satz sagen, was er von diesem Gespräch will.
Üben und Termin setzen (10 Minuten)
Spielen Sie den Einstieg einmal durch, die Führungskraft in der Rolle des Käufers, oder starten Sie eine Übungssitzung gegen einen virtuellen Käufer. Buchen Sie danach das echte Gespräch.
Prüfen: Die Maßnahme im Blatt hat einen Verantwortlichen, ein Datum und einen ersten Satz, den der Vertriebsmitarbeiter schon laut gesprochen hat.
Was die meisten Blue-Sheet-Leitfäden auslassen: die Gespräche üben
Ein Blue Sheet sagt einem Vertriebsmitarbeiter, was als Nächstes geschehen muss. Ob er es kann, sagt es nicht. Zu wissen, dass man den Economic Buyer erreichen muss, ist nicht dasselbe, wie dieses Gespräch so zu eröffnen, dass ein zweites folgt.
Einkaufsgremien machen das schwerer, nicht leichter. Gartner beschreibt den B2B-Einkauf als vielfältige Einkaufsteams, die mehrere Aufgaben gleichzeitig oder einzeln bearbeiten, ohne feste Reihenfolge oder einheitlichen Ablauf. Ein Vertriebsmitarbeiter kann sich nicht darauf verlassen, alle in einer ordentlichen Reihenfolge zu treffen, deshalb muss jedes Gespräch beim ersten Mal funktionieren.
Vom Blue Sheet zum geübten Gespräch
Drei Gespräche tauchen in fast jedem Blue Sheet auf, und jedes läuft beim zweiten Mal besser.
Den Economic Buyer erreichen
Der Economic Buyer will keine Demo. Er will wissen, warum das jetzt wichtig ist und was es ihn kostet, wenn es schiefgeht. Üben Sie einen Einstieg, der beim Ergebnis beginnt, für das der Käufer verantwortlich ist, benennt, was Sie aus seinem Team gehört haben, und eine Frage stellt, die er gern beantworten würde. Zum Beispiel: „Ihr Leiter Operations hat uns gesagt, dass die Einarbeitung länger dauert als geplant. Bevor wir weitergehen: Woran messen Sie, ob es sich lohnt, das in diesem Jahr anzugehen?“
Prüfen, ob Ihr Coach echt ist
In der CEB-Studie aus dem oben genannten HBR-Artikel war die Hälfte der kaufwilligen Käufer nicht bereit, den Kauf öffentlich zu befürworten, und 12 Prozent sagten, eine Befürwortung könne ihren Arbeitsplatz gefährden. Dieses Risiko trägt Ihr Coach. Ein echter Coach gibt Ihnen Informationen, die Sie anderswo nicht bekommen, und hilft Ihnen, Menschen zu erreichen. Um das herauszufinden, bitten Sie um etwas Konkretes: „Wer hat vor der Sitzung des Lenkungsausschusses noch eine Meinung dazu, und wären Sie bereit, uns vorzustellen?“ Üben Sie die Frage so, dass ein Ja leichtfällt und ebenso ein ehrliches Nein mit Begründung.
Eine Red Flag direkt ansprechen
Die meisten Red Flags bleiben im Blatt stehen, weil es riskant wirkt, sie anzusprechen. Ein neuer IT-Leiter ist gekommen oder ein Wettbewerber wurde spät eingeladen, und der Vertriebsmitarbeiter hofft, dass es sich erledigt. Üben Sie, es ruhig und früh zu benennen: „Ich habe gehört, dass im März ein neuer IT-Leiter angefangen hat. Wie verändert das, wer sich mit dieser Entscheidung wohlfühlen muss?“ Übung ist es, die einen Vertriebsmitarbeiter neugierig statt besorgt klingen lässt.
Hier passt eine KI Coaching Plattform neben das Blue Sheet, nicht an seine Stelle. Mit KI-Sales-Rollenspiel kann ein Vertriebsmitarbeiter gegen einen virtuellen Käufer üben, der einer Person aus dem eigenen Blatt nachgebildet ist. Retorio gibt danach Rückmeldung dazu, wie der Vertriebsmitarbeiter gewirkt hat, einschließlich Wärme und Kompetenz. Wie ein Coaching-Loop für komplexe Abschlüsse aussieht, beschreiben wir in KI-Rollenspiel für Vertriebsteams.
Häufige Fehler im Blue Sheet
Fragen für die Deal-Besprechung, die Sie diese Woche nutzen können
Sie brauchen das offizielle Formular nicht, um eine bessere Deal-Besprechung zu führen. Diese Fragen decken dasselbe ab und funktionieren in jedem CRM.
Die Kurzfassung
Das Miller Heiman Blue Sheet ist eine Ein-Seiten-Strategie für einen Abschluss. Sein Wert liegt nicht im Blatt selbst, sondern darin, dass jedes schwache Feld auf ein Gespräch zeigt. Nutzen Sie die Besprechung, um das wichtigste zu finden, üben Sie es vor dem Live-Gespräch und lassen Sie die nächste Besprechung bei dem beginnen, was sich geändert hat.
Üben Sie die Gespräche, die Ihr Blue Sheet sichtbar macht
Machen Sie den Economic Buyer, den zweifelnden Nutzer oder den still gewordenen Coach aus Ihrem eigenen Abschluss zu einem virtuellen Käufer und holen Sie sich Rückmeldung vor dem echten Gespräch.
KI-Coach in Aktion testenHäufig gestellte Fragen
Was ist ein Miller Heiman Blue Sheet?
Ein Miller Heiman Blue Sheet ist eine Ein-Seiten-Strategie für eine einzelne Verkaufschance aus der Methode Strategic Selling. Es hält das Verkaufsziel fest, jeden Einflussnehmer und seine Rolle, wie offen jede Person für Veränderung ist, was jede zum Gewinnen braucht, die Red Flags und Stärken sowie die nächsten Maßnahmen.
Was sind Blue Sheets im Vertrieb?
Im Vertrieb sind mit Blue Sheets meist Miller Heiman Blue Sheets gemeint: einseitige Pläne für eine Verkaufschance, die in Deal-Besprechungen genutzt werden. Der Name stammt von der Farbe des ursprünglichen Papierformulars. Die meisten Teams führen dieselben Felder heute im CRM oder in einem gemeinsamen Dokument, sprechen aber weiter davon, das Blue Sheet zu einem Abschluss zu machen.
Was ist der Unterschied zwischen Miller Heiman Gold Sheet und Blue Sheet?
Das Blue Sheet plant eine Verkaufschance und gehört zu Strategic Selling. Das Gold Sheet plant einen ganzen strategischen Kunden und gehört zum Programm für das Management großer Kunden. Mehrere Blue Sheets können unter einem Gold Sheet liegen. Ein drittes Formular, das Green Sheet, plant ein einzelnes Verkaufsgespräch und stammt aus Conceptual Selling.
Was ist die Miller Heiman Methode?
Die Miller Heiman Methode ist eine Familie von Vertriebsprozessen für komplexe B2B-Abschlüsse, die auf der Idee beruht, dass man gewinnt, indem man das gesamte Einkaufsgremium steuert statt einen einzelnen Kontakt. Strategic Selling deckt die Strategie je Verkaufschance mit dem Blue Sheet ab, Conceptual Selling die Verkaufsgespräche, und das Management großer Kunden die Schlüsselkunden mit dem Gold Sheet.
Was sind die vier Einflussnehmer im Blue Sheet?
Die vier Einflussnehmer sind der Economic Buyer, der die endgültige Freigabe erteilt und das Geld freigibt, die User Buyers, die nutzen, was Sie verkaufen, die Technical Buyers, die Sie anhand von Kriterien prüfen und Nein sagen können, aber nicht das endgültige Ja, und der Coach, der Sie durch den Verkauf führt, weil er will, dass Ihre Lösung gewinnt.
Gibt es eine Miller Heiman Blue Sheet Vorlage?
Das offizielle Blue Sheet gehört zum Strategic-Selling-Programm von Korn Ferry, deshalb bildet dieser Leitfaden das Formular nicht ab. Dieselben Themen decken Sie mit den acht Fragen für die Deal-Besprechung oben ab: Ziel, endgültiger Freigeber, Nutzer, technische Prüfer, Ihr Coach, Results und Wins, Red Flags und das eine Gespräch, das Sie als Nächstes üben.
Mit Hilfe von LLMs aus dem Englischen übersetzt, redigiert und geprüft von Önder Mutluer, Website Manager und Marketing Strategist, und Dr. Patrick Oehler, Co-Founder und Co-CEO. Wie dieser Artikel recherchiert, geschrieben und geprüft wurde und wer welches Thema prüft: Redaktionsrichtlinie von Retorio.
